Analyse | Informelle Machtstrukturen in Transformationsprogrammen
In jedem großen Transformationsprogramm gibt es zwei Governance-Strukturen. Die erste steht in der Projektcharta: Steering Committee, Lenkungskreis, Entscheidungsgremium. Die zweite steht nirgendwo: die informelle Machtstruktur. Und in den meisten Fällen ist die zweite stärker als die erste.
Es gibt Personen im Unternehmen, die formal keine Entscheidungsbefugnis im Programm haben — aber deren Meinung trotzdem entscheidend ist. Ein langjähriger Abteilungsleiter, der nicht im Lenkungskreis sitzt, aber dessen Wort beim Vorstand Gewicht hat. Eine Fachbereichsleiterin, die in keinem Organigramm auftaucht, aber deren informelles Netzwerk das halbe Unternehmen umfasst.
Ich habe Programme gesehen, die auf dem Papier alle Freigaben hatten — Vorstand, Lenkungskreis, Budget: alles grün. Und trotzdem kam nichts voran. Weil die informellen Meinungsführer nicht an Bord waren. Und ohne sie bewegte sich in der Linie nichts.
Die Lösung ist nicht, die informelle Struktur zu formalisieren. Die Lösung ist, sie anzuerkennen — und bewusst einzubinden.
In der Stakeholder-Analyse eines Programms sollte nicht nur stehen: „Wer hat formal Entscheidungsbefugnis?“ Sondern auch: „Wer hat informell Einfluss — und wie binden wir diese Personen ein?“ Das ist keine Machtpolitik. Es ist realistische Programmsteuerung.
Wer ist in Ihrem Unternehmen der informelle Meinungsführer, der in keinem Lenkungskreis sitzt — aber trotzdem über Erfolg oder Misserfolg von Initiativen entscheidet?
