Stellenabbau. Investitionsstopps. Kostenprogramme. Die wirtschaftliche Lage 2025/2026 zwingt Unternehmen zu Entscheidungen, die unter normalem Druck nie so getroffen worden wären. Prozesse werden verschlankt, Strukturen zusammengeführt, Systeme konsolidiert.
Und dann passiert etwas Merkwürdiges: Dinge, die jahrelang „funktionierten“, hören plötzlich auf zu funktionieren. Datenzugriffe sind weg. Prozesse, die eben noch liefen, hängen. Risiken, die niemand auf dem Radar hatte, werden Realität.
Die reflexartige Erklärung: die Krise ist schuld.
Die ehrlichere Erklärung: Die Krise hat sichtbar gemacht, was immer schon da war.
Eine Krise verursacht keine Governance-Probleme. Sie macht sie sichtbar.
Kostensenkungsprogramme folgen einer internen Logik, der sich schwer widersprechen lässt: Weniger Systeme bedeuten weniger Lizenzkosten. Weniger Prozessschritte bedeuten weniger Aufwand. Weniger Strukturen bedeuten weniger Overhead.
Was dabei systematisch unterschätzt wird: Viele dieser Strukturen existieren nicht aus Tradition, sondern aus Funktion. Sie sind – oft implizit – Governance. Verantwortlichkeiten, die irgendwann festgelegt wurden. Zugriffsrechte, die aus gutem Grund so konfiguriert sind. Ablageprinzipien, die Compliance sicherstellen.
Wer unter Druck vereinfacht, ohne zu verstehen, warum etwas so ist wie es ist, löst keine Probleme. Er verschiebt sie — und vergrößert sie.
Ein Handelsunternehmen mit komplexer Filialstruktur entschied unter Kostendruck, die gesamte Dateiablage in eine zentrale Kollaborationsplattform zu migrieren. Das Ziel: Lizenz- und Wartungskosten für Bestandssysteme einzusparen, alles in eine Umgebung zusammenzuführen.
Die Migration wurde durchgeführt. Was nicht migriert wurde: die Governance.
Die existierende Governance zur Dateiablage — Strukturen, Berechtigungskonzepte, Ablagelogik — wurde im Zuge der Migrationsplanung als nachrangig behandelt. Sie war aber kein optionaler Zusatz. Sie war der eigentliche Betrieb.
Das Muster ist typisch: Die technische Entscheidung wird getroffen. Die Governance-Frage wird vertagt. Und dann muss man sie unter noch höherem Druck und höheren Kosten nachholen.
Ein IT-Dienstleister im regulierten Umfeld baute ein neues Team auf, um Cloud-Lösungen für seine Kunden anzubieten. Ein strategisch richtiger Schritt — der Markt verlangte es.
Was nicht neu gebaut wurde: die Architekturverantwortung. Die blieb bei den Kollegen, die On-Premises-Lösungen verantworteten — mit den Prinzipien, den Erfahrungen und den Denkmustern dieser Welt.
Governance bedeutet hier nicht nur: wer ist verantwortlich? Sie bedeutet auch: sind die Verantwortlichkeiten für das neue Geschäftsmodell geeignet? Ein neues Team aufzubauen, ohne die Governance-Strukturen mitzuentwickeln, ist wie ein neues Produkt ohne Qualitätssicherung einzuführen.
Beide Beispiele folgen derselben Logik. Eine Veränderung wird entschieden — unter Druck, mit guten Absichten, und mit einer Kalkulation, die aufgeht, solange man bestimmte Faktoren weglässt. Governance ist einer dieser Faktoren. Sie ist nicht sichtbar, solange alles läuft. Sie wird sichtbar, wenn sie fehlt.
Das ist kein Vorwurf an die Entscheider. Es ist eine Eigenschaft des Systems: Governance ist eine stille Infrastruktur. Wie Statik in einem Gebäude. Niemand denkt über sie nach, solange das Gebäude steht.
Krisen erhöhen den Druck auf diese Infrastruktur. Und dann wird sichtbar, was immer schon fragil war.
Governance ist keine Bürokratie. Sie ist die stille Infrastruktur, die Entscheidungen trägt — solange niemand sie bräuchte, war sie unsichtbar.
Der Impuls, in der Krise Governance-Strukturen als Overhead zu behandeln, ist verständlich. Aber er ist teuer. Nicht immer sofort — aber regelmäßig.
Drei Fragen, die vor jeder Vereinfachungsentscheidung beantwortet sein sollten:
Nicht: Kann ich sie abbauen? Sondern: Was leistet sie heute, das ich nach dem Abbau anders sicherstellen muss?
Veränderungen ohne klare Neuzuweisung von Verantwortung erzeugen Vakuen — und Vakuen füllen sich nicht von selbst.
Nicht als Ausrede gegen Veränderung, sondern als Planungsgrundlage: Wer merkt es? Wie schnell? Was kostet die Korrektur?
Das sind keine Governance-Fragen. Das sind unternehmerische Fragen. Governance ist nur die Sprache, in der die Antworten formuliert werden.
Krisen sind keine Governance-Killer. Sie sind Governance-Tests.
Organisationen, die ihre Strukturen kennen und verstehen, können unter Druck bewusst vereinfachen — und wissen, was sie dabei riskieren. Organisationen, die ihre Strukturen nicht kennen, vereinfachen blind. Und bezahlen die Rechnung später.
Gute Governance ist kein Luxus der Prosperität. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Vereinfachung funktioniert.
Über den Autor
Rainer V. Hiller ist Senior Program Manager mit 25 Jahren Erfahrung in der Steuerung komplexer Transformationsprogramme — spezialisiert auf regulierte Umfelder, Organisationsrückbau und Compliance-konforme Cloud-Transformation.
Er ist ab sofort verfügbar für Interim-Mandate.
Kontakt: rainer.hiller@dxb-41.consulting
