Die besten Programme, die ich in 25 Jahren gesteuert habe, sind fast nie im ursprünglichen Zeitplan geblieben. Sie wurden früher fertig. Oder später. Aber so gut wie nie genau nach Plan.
Der ursprüngliche Zeitplan ist eine Hypothese. Nicht mehr.
Bei der Deutschen Bahn haben wir den Rollout um neun Monate beschleunigt — nicht weil der Plan falsch war, sondern weil konsequentes Change Management schneller Akzeptanz erzeugte als erwartet. Hätten wir starr am Plan festgehalten, hätten wir neun Monate verschwendet.
Bei EDEKA war es umgekehrt: sechs Monate Zeitplan, dann kam die Pandemie. Wir mussten in zwei Wochen liefern. Das war nur möglich, weil wir flexibel waren — und die Change-Organisation bereits vorbereitet hatten.
Das Problem: Viele Programme behandeln Zeitplan-Änderungen wie ein Tabu. Man kommuniziert sie nicht, weil sie als Scheitern wahrgenommen werden. Das führt dazu, dass unrealistische Zeitpläne weiterlaufen — bis das Programm spektakulär scheitert.
Erfolg ist nicht: im Zeitplan bleiben. Erfolg ist: das richtige Ergebnis liefern — wann immer es fertig ist.
Wie gehen Sie mit Zeitplan-Änderungen um — als Scheitern oder als Steuerungsentscheidung?
Vertiefung: Starre Zeitpläne sind oft ein Symptom mangelnder Governance, nicht ihrer Stärke: Wer Abweichungen nicht offen ansprechen darf, hält an unrealistischen Terminen fest, bis das Programm in eine echte Krise läuft. Ein Steuerungsgremium, das Zeitplan-Anpassungen als normale Entscheidung behandelt statt als Scheitern, verhindert genau das. Wenn Sie diese Dynamik aus Ihrem eigenen Haus kennen, lesen Sie mehr zu Krisenstabilisierung, Konsolidierung & Leistungsfähigkeit.