Zeitraum: 10/2001 – 09/2002
Unternehmen: Saville & Holdsworth Ltd. (Personalberatung)
Rolle: Programmleiter / Leiter Partner- & Go-to-Market-Strategie (Interim)
Aufgabenstellung: Entwicklung und Implementierung eines neuen Vertriebskanals (strategische und Vertriebspartnerschaften), um schnelleres Wachstum zu erzielen und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.
Zentrale Governance im Franchise-Modell: Entwicklung eines einheitlichen Vertragswerks in Abstimmung mit einer Anwaltskanzlei, um trotz der weitgehend eigenständigen Länderorganisationen eine konsistente Umsetzung des Partnerprogramms sicherzustellen.
Prozess-Implementierung: Aufbau eines einheitlichen Lead-Generierungsprozesses und eines Freigabeprozesses auf EMEA-Ebene zur Steuerung und Transparenz der globalen Partneraktivitäten.
Organisationsaufbau: Aufbau und Schulung von Partnermanagern in den Ländergesellschaften, um die lokale Expertise zu nutzen und eine effektive Partnerakquise und -betreuung zu ermöglichen.
Effizienz-Metrik: Etablierung von Partnern mit erster Umsatzgenerierung innerhalb von 6 Wochen (bestehende Kontakte) bis 3 Monaten (neue Kontakte).
Auflösung des Kannibalisierungskonflikts: Erfolgreiche Überwindung des Widerstands der Länderorganisationen (Angst vor Kannibalisierung des Direktvertriebs und Verlust der Deutungshoheit über Methodik und Consulting). Sicherstellung der vertraglichen und prozessualen Trennung des Partnergeschäfts vom Bestandsgeschäft.
Marken- und Qualitätsmanagement: Entwicklung eines Schulungs- und Überwachungskonzepts, um die Angst zu nehmen, dass die psychometrischen Tools ohne die notwendige Consulting-Unterstützung rein technisch (integrativ) genutzt werden und so die Markenqualität verwässern.
Schnittstellen-Koordination: Koordination zwischen dem Partner (Systemintegrator) und SHL zur technischen Abstimmung von Systemintegrationsprojekten (Assessment Center Lösungen).
Markterschließung & Wachstum: Generierung eines zusätzlichen Umsatzes von 10–20% innerhalb von 12 Monaten durch die Erschließung von Regionen und Kundensegmenten (z.B. kleinere Kunden), die der Direktvertrieb vorher nicht bedienen konnte.
Strategischer Durchbruch: Abschluss von zwei strategischen Partnerschaften mit großen Unternehmensberatungen, wodurch die Validierung der Marke in einem neuen, hochrangigen Marktsegment erreicht wurde und die Skalierung der Tools über den Consultant-Einsatz hinaus ermöglicht wurde.
Wettbewerbsdifferenzierung: Schaffung eines entscheidenden Wettbewerbsvorteils durch die Möglichkeit der technischen Integration von SHL-Lösungen, was die Konkurrenz (reiner Direktvertrieb) nicht anbieten konnte.